Когда на рынке наблюдаются какие-либо кризисные явления, приходится адаптировать свою работу в этой среде. Первое, что многим приходит в голову — это сократить персонал, пересмотреть поставщиков, убирать что-то из номеров, чтобы сократить операционные расходы.

Это имеет место быть, но такие вещи надо делать грамотно.  На мой взгляд начинать надо с того, что мы до кризиса обычно не делали. А именно, компенсировать доходы и оптимизировать расходы.

Компенсация доходов

Что происходит на рынке с точки зрения доходов?

Допустим, есть рынок, в котором работает мой отель. Я знаю, что в этом рынке присутствуют пять отелей, и моя доля составляла до кризиса 20%. Далее вследствие кризиса рынок сузился. Моя доля по прежнему составляет 20%. Но доход у меня уменьшился. Что делать?

Единственный способ — это попытаться компенсировать доходы за счет увеличения своей доли на рынке, чтобы она стала не 20%, а например 25%. 

Да, это война, и выживает сильнейший. Приходится стать более агрессивным и компенсировать выпадающие в вследствие кризиса доходы за счет конкурентов. Внимание к бизнесу, который к вам продолжает приходить, или который вы еще не захватили, должно быть повышено до максимума. 

Какие инструменты для этого существуют:

Мониторинг конкурентов

В отеле продаж должен быть человек, который раз  в неделю объезжает конкурентов и смотрит, что там происходит. Либо такой аудит можно заказать сторонней компании. Если вы пользуетесь каким-либо Rate Shopper и видите, что на определенные даты конкурент повышает цены, это значит, что у него дела идут хорошо. Это должен быть определенный сигнал для вас ехать к нему и смотреть, что же там такое происходит, возможно конференция или другое мероприятие. 

И что же делать дальше с этой информацией? Обязательно звоним в  компанию, заказавшую это мероприятие, и узнаем, почему она проводила мероприятие там, а не у нас. То есть пытаемся этот бизнес перехватить, по крайней мене на будущее. 

Далее, большой потенциал скрыт в самом общении с клиентом. Например, у меня самого отель, в котором проходит много различных мероприятий.  Я начинаю смотреть список запросов, и в них попадаются реально интересные, мероприятие на 300 человек, свадьба на 200 человек. Выясняю, куда делись эти клиенты. Оказывается, менеджер отдела продаж не выяснил бюджет клиента, не спросил, какие еще площадки они рассматривают, почему они от нас ушли. И соответственно, не смог сделать им грамотное ориентированное на них предложение. То есть этот вопрос был абсолютно не проработан.  

Многие думают так: «А давайте, раз у нас кризис, менеджер по продажам будет делать не 50 звонков в день, а 150, и будет проводить в день не 2 встречи, а 10». Я считаю, пусть лучше он работает с 5 запросами и 4 из них подтвердит.

Перепозиционирование продуктов

Приведу пример. Гостиница Аэростар. Кризис 1998 года.  Гостиница открывает бюджетный этаж. Это номера, из которых убрали халаты, тапочки, минибары, косметику,  завтрак «шведский стол» заменили на более бюджетный «континентальный». То есть они создали отдельный продукт, которые смогли предлагать некоммерческим организациям и тем компаниям, которые раньше селились в других отелях за более низкую цену. Тем самым они вышли в новый сегмент. При этом клиенты, которые жили в обычных номерах, понятия об этом  продукте не имели, потому что он был очень четко сегментирован. Таким образом, они привлекли, например, много туристических групп. 

Что касается своего примера, мы это применили таким образом: стали чаще брать свадьбы на небольшое количество человек, от которых раньше отказывались. Но для себя решили, что готовы принять их только в будни. 

Затем мы диверсифицировали свой продукт — стали предлагать не только залы, но и флористику, ведущих, диджеев, оборудование. То есть стали захватывать тот рынок, который раньше принадлежал агентствам. Мы создали пакет - «свадьба под ключ», готовый продукт по очень конкурентной цене.

Также как пример, тариф Friends and Family. Попросите сотрудников разослать всем своим знакомым ссылку на специальный закрытый тариф со скидкой на проживание или проведение свадьбы. Это тоже может хорошо сработать. 

Эффективность продаж

Очень простая и часто нарушаемая структура отдела продажа в классике выглядит так:

Но очень часто последние две функции объединяют. Человек, который продает, занимается также и организацией.  Но по факту, у него просто не остается времени продавать, так как он занят организационными вопросами. При этом зарплата у них значительно отличается. То есть человек, которому вы платите в три раза больше, делает работу, которая стоит в три раза меньше. 

Таким образом, все службы, которые работают с клиентами,  должны быть замотивированы на продажи дополнительных услуг. Например, когда ко мне в отель в отдел  бронирования звонят люди, чтобы забронировать номер, сотрудник обязан предложить ему аренду машины и столик в ресторане или upgrade  номера . И если гость воспользовался этими услугами, я плачу 10% с чека сотруднику. Мотивация персонала очень важна, но платить надо за результат. Таким способом мы повышаем средний чек и способствуем увеличению доходов.  

Оптимизация расходов

Приведу пример про мусор.  В своем отеле мы его складываем в контейнер, приезжает машина и его вывозит. Мы за это платим определенную сумму. Когда высокий сезон, мы ставим три контейнера. В низкий оставляем только два.  Далее мы пошли еще дальше и стали разделять мусор, договорились с фермером, который приезжает и сам вывозит пищевые отходы на корм своему скоту. То есть мы еще на треть сократили расходы по вывозу.  Это конечно не огромная экономия, но, тем не менее, хороший пример, как, «включив мозг», можно реально сократить расходы. 

Перейдем к номерному фонду.  Как-то меня пригласили остановиться в одном небольшом отеле, чтобы потом я дал оценку их работы. На следующий день я принес управляющей мешок с разными предметами из номера: 2 бутылки воды, 2 пары тапочек, гостиничная косметика, две шоколадки и т. д. Это при том, что в номере я жил один. Мы посчитали, что они сэкономили бы как минимум 145 руб., если бы положили все это в номер в одном экземпляре. Умножив это на количество номеров и загрузку, получили 500 000 руб. в год!

Теперь ресторан и бар. Конечно можно взять и убрать с завтрака красную рыбу и икру. Но гости останутся недовольны.  В реальности самая большая неэффективность происходит внизу, на кухне, на складе, при расчете и калькуляции расходов на продукты. Как-то я был в одном загородном отеле, спустился на завтрак за 20 минут до его окончания. Столы ломились от блюд и продуктов. Куда они это потом все девают? Повар сам думать не будет, ему сказали нарезать фруктов, он их нарежет целую гору, а то что на завтрак пришли три последних гостя, его не волнует. 

Закупки — это вообще отдельная тема. Персонал зачастую не знают, что у них по факту есть в остатках, например, алкоголя, и при каком остатке надо делать заказ. 

Все эти моменты надо сначала проработать самим, и потом объяснить персоналу.