Затраты на оплату труда персонала занимают немалую долю в общих расходах ресторана. Их оптимизация позволит увеличить прибыльность.

Линейный персонал отеля и ресторана — основная движущая сила, но управляющим и собственникам часто приходится сталкиваться с проблемами в этом секторе, в частности:

 Не хватает сотрудников. В этом случае управление коллективом затруднено, т.к. на любую поставленную задачу у персонала есть ответ: «Нас мало, и естественно что мы не успеваем».

• Плохое обучение персонала, к тому же достаточно затратное. Обыденная ситуация, когда вы обучили сотрудника, вложив в него много времени и сил, а в результате он просто уволился  или не вышел на работу.
• Отсутствие должного оперативного контроля — у менеджеров не всегда хватает времени контролировать персонал «здесь и сейчас».
• Расходы на персонал практически не зависят от выручки ресторана.
• Отсутствие у персонала чувства ответственности .

 Если смотреть на ситуацию в целом, главная цель —  довольный гость. Для обеспечения этого необходимо достаточное количество сотрудников — причем сотрудников довольных. Стоит отметить, что цели сотрудников, к сожалению, не совпадают с целями компании,  но можно сделать так, чтобы они совпадали — в этом помогут мастер-графики для определения достаточного количества персонала и утверждение гибкого графика работы самих сотрудников — для комфортного достижения общей цели.

 В качестве примера возьмем официантов. Их количество зависит от количества открытых столов в час (данные по статистике есть в любой программе учета). Предположим, что один официант качественно может обслужить 4 стола. В итоге получаем мастер-график, позволяющий распределить нагрузку в зависимости от гостевого потока, количество официантов на сменах и их распределение по сменам:

Касательно статистической выборки, здесь в качестве примера приведены данные по количеству открытых столов на каждый вторник внутри месяца.

Из программы учета мы можем взять данные, сколько столов в какой промежуток времени в какой день недели у нас обычно бывают заняты. Например, мы знаем, что обычно по вторникам с утра посетителей не так много, и с ними справятся два официанта. Затем с часу дня мы ожидаем наплыв гостей, которые приходят на бизнес-ланч, и нам уже необходимо четыре официанта. В четыре часа мы отпускаем двух официантов из первой смены, так как до семи вечера во вторникам загрузка небольшая. А затем к семи часам выходит третья смена из трех человек, плюс остаются два человека из второй смены, так вечером в ресторане ожидается много посетителей, и нам необходимо пять официантов, чтобы их обслужить.

 Опираясь на статистические показатели загрузки по столам в остальные дни недели, строим мастер-график, отражающий распределение официантов по сменам и дням недели.

 Критериями построения мастер-графика являются всего два показателя — количество открытых столов в час и количество столов, обслуживаемых одним официантом.

 Мастер-график хорошо отражает не только необходимое количество персонала внутри дня, но и общую численность штата. На данном примере в неделю необходимо 48 чел/смен. С допущением того, что один официант отрабатывает в среднем 5 смен в неделю (этот показатель может быть и выше) потребность в общей численности составит 10 человек.

По факту у вас в данный момент в штате может находиться и 13  официантов. Здесь не стоит торопить события и увольнять «лишних» - именно этот задел по численности дает  вам свободу маневра при внедрении, к примеру,  сдельной оплаты труда — часть людей уволятся сами, не нарушив при этом бесперебойную работу по обслуживанию гостей. 

Для формирования мастер-графиков по прочим категориям персонала ресторана используется тот же логико-системный подход, описанный выше, но применяются иные  критерии, в частности, выработка в час:

- для поваров - количество блюд

- для барменов — количество напитков.

Эти данные легко можно получить из аналитики продаж по периодам.

В мастер графике некоторые смены, как мы видим, достаточно короткие, а это, в свою очередь, обусловлено  фактической загрузкой ресторана, т.е. исходя из количества гостей. Соответственно  возникает нюанс, касательный восприятия самим персоналом времени работы. На первый взгляд может показаться, что слишком короткие смены не будут выгодны для сотрудников (например, выйти всего на 2 часа).  Но это на первый взгляд, т.к. во время высокоинтенсивной загрузки официант, к примеру, может заработать за 2 часа столько же, сколько он получил бы за смену в 9 часов при меньшей интенсивности работы. 

Определившись с количеством сотрудников, необходимо составить их сменный график. Целесообразно ограничить горизонт планирования в одну неделю. т.к. на большинстве позиций преобладает молодежь, в большинстве своем начисто лишенная навыков какого бы то ни было долгосрочного планирования.  Поэтому для повышения, во-первых, их лояльности, а во-вторых, их ответственности, можно представить самим сотрудникам самостоятельно выбирать время работы, что отразится в Листе Пожеланий, представленном ниже:

Лист пожеланий

В Листе пожеланий незакрашенные клетки — это незакрытые смены, именно туда сотрудники вписывают себя сами.

Лист на следующую неделю вывешивается в начале текущей недели  и утверждается в четверг  (это позволяет всем сотрудникам успеть с ним ознакомиться). При этом при заполнении листа сотрудниками есть определенные правила:

- нельзя ставить себя на смены АМ после РМ ( недостаточно времени на отдых и восстановление)

- не допускается 7 смен подряд (причина та же)

- 100 % приоритет отдается тем, кто записался вовремя

- возможны полноценные замены в графике (при согласовании с менеджером — в случае, если возник дисбаланс по количеству смен ).

При этом общая численность линейного персонала вполне может быть увеличена за счет привлечения студентов, готовых работать только 3 смены в неделю.

(в отличие, например, от псевдогибкого графика 2/2, когда решение было принято не ими)