Когда мы говорим о мотивации и о понимании всеми сотрудниками, как им нужно работать, мы часто не задумываемся, что эти сотрудники просто не знают ничего ни о мотивации, ни о том, как правильно им выполнять свои обязанности.

Миссия – это краткий текст, определяющий «предназначение» компании. Она должна отвечать на вопросы: Что ценного мы создаём для общества, страны? Чего хотим изменить в окружающем нас мире?

Видение – это текст, описывающий будущее компании на перспективу 5-10 лет. Он должен отражать все наиболее существенные характеристики деятельности компании: «портрет» клиента, характеристики продуктов, ключевые ценности и тд.

Стратегия – это описания способа достижения заявленных миссии и видения.

Стратегические цели – это количественные или качественные ориентиры развития компании. Они разрабатываются на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкретных возможностей.

Существует очень важный показатель, который определяет правильно ли вы поставили свои цели – SMART (Strategies Mission Action plans Tactics).

Мы можем в рамках стратегии разложить цели компании на конкретные отделы и написать конкретные планы каждого отдела в отеле, как он будет помогать выполнять общий план и достигать общей цели отеля.

Обратимся к эволюции модели менеджмента. Рассмотрим способы и подходы к управлению:

I уровень (низший)

Управление по заданиям (Managing by Tasks).

Руководитель сказал, работник сделал; не сказал – не сделал.

II уровень

Управление по процессам (Business Process Management, BPM).

Когда имеется организованный (поставленный) или прописанный (регламентированный) процесс, управление осуществляется в виде контроля и/или коррекции его исполнения.

III уровень (до которого большинство компаний не доходит)

Управление по правилам (System & Procedures, S&P).

Способ управления, при котором вся деятельность происходит в соответствии со сложившимися или специально разработанными нормами, стандартами и правилами.

IV уровень

Управление по целям (Managing by Objectives, MBO).

Достаточно широко разрекламирован, однако внедрен лишь в некоторых компаниях. Перед исполнителем ставится цель, которую он должен достичь, используя определенные личные способности и ресурсы компании. Этот уровень в настоящее время часто реализуется в виде внедрения в компании проектного управления (Project Managing, PM).

V уровень (вершина управления)

Управление по ценностям (Managing by Values, MBV).

Подход предполагает наличие определенных незыблемых ценностей в компании, на основе которых исполнитель сам ставит цели, наиболее точно отвечающие этим ценностям и наиболее адекватные в данный момент времени. ДОСТИГАЕТСЯ ВЫСШАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Переходим к мотивации.

Мотивация персонала – это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производственный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Материальная мотивация – это количество денежных выплат работодателем сотруднику.

Исключительно денежные компенсации наличным и безналичным расчётом:

- основной оклад (зарплата) и регулярные дополнительные выплаты;

- премии, нерегулярные надбавки любого характера (за более высокую квалификацию, оплата сверхурочной работы, оплата за более интенсивный труд и тд);

- процент от продаж, за участие в проектах …

Между мотивацией сотрудников и целями компании существует прямая связь.

Управлять по целям (англ. Management by Objectives, MBO) значит согласовывать эти цели внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что их значение для организации.

Целеполагание – это определение и установка целей в какой-либо деятельности. В менеджменте целеполагание – это один из важных этапов стратегического бизнес планирования.

Цель – чёткое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задаёт критерии для её идентификации, даёт возможность обоснованно ответить на вопрос: Достигнута цель или нет?

Цели, как правило, разделяют на:

• долгосрочные и краткосрочные;
• цели во внешней среде (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде (производство, персонал)

Исходными пунктами для постановки цели могут выступать миссия, видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании.

Определение видения и миссии компании предшествуют целеполаганию, но отправной точкой в постановке целей является положение компании. Положение «здесь и сейчас» - для краткосрочных целей, положение «в будущем» - для долгосрочных (не следует путать с видением и миссией).

Анализ положения компании соединяет в одно целое представления о внутренних и внешних возможностях, учитывая их ограничения.

Процесс формирования общей цели компании за счет стратегии называют каскадированием (разложение/дробление/расшифровка или декомпозиция). Результатом являются созданные «карты целей» как для отдельных структурных подразделений компаний, так и для должностей (вертикальная интеграция). Лучшим способом определения корпоративных целей является формулировка их по направлениям деятельности, которые необходимы для реализации стратегии.

В этом случае хорошо использовать схему 4 составляющих Д. Нортона и Р. Каплана (вариант каскадирования):

1. Финансы
2. Клиенты и маркетинг
3. Бизнес-процессы
4. Персонал и системы

Для лучшего понимания каскадирования целей, предлагаем вам «расшифровку»:

Финансы

Увеличить прибыль отеля на N (%) или достичь N(RUR). Если нельзя посчитать – это нельзя достичь.

Клиенты и маркетинг

Обеспечить удовлетворенность клиентов на уровне N (%) и выше среднего по рынку в своём сегменте, получить и удержать N (%) рынка.

Бизнес-процессы

Обеспечить производительность труда на уровне коэффициента N.

Персонал и системы

Обеспечить выполнение и снижение показателей фиксированных затрат N (%), увеличение показателя вовлеченности/удовлетворенности N (%), работа с показателем текучести персонала N (%) и тд.

Необходимо помнить, что формальная оценка эффективности подрывает работу.

Ключевые показатели (KPI):

Ключевые показатели как шестеренки связаны друг с другом. Если ключевые показатели перестали работать, значит в вашей «машине» не хватает какой-то детали. Если сотрудник решил, что он может обманывать клиентов, общая цель компании с трудом может быть достигнута. Если присутствует обман, значит запустился процесс «победа любой ценой», значит ценности изменились.

Ценности (Values) – это общие указания (свод правил и ограничений), которые устанавливают основы того, как в организации осуществляется оперативное управление.

Управление по ценностям (англ. Management by Values, MBV)

1. Ценности являются основой корпоративной культуры
2. Ценности повышают привлекательность организации для потенциальных работников (но только для тех, чьи личностные ценности соответствуют корпоративной культуре данной организации) >>> из этого принципа будет написана программа PR для HR-бренда и сформулированы принципы оценки «подходящих» кандидатов на открывающиеся вакансии в будущем
3. Ценности позволяют построить систему управления организацией так, чтобы она не была постоянного «ручного управления» и высокой регламентации, а также не была зависима от конкретных персоналий >>> это защитит организацию в тяжёлые времена
4. Ценности помогают создать такую культуру, при которой работники начинают «думать» и руководствоваться в принятии решений принципами и правилами, принятыми в организации, даже когда за ними никто не наблюдает. Они относятся к организации, как к своей собственности, разделяя её культуру, чувствуют принадлежность к ней >>> это позволяет организации удерживать ценные кадры внутри, развивать своих людей и защищать организацию во время кризисов
5. Ценности помогают реализовывать выбранную организацией стратегию

Вернёмся к ключевым показателям эффективности (KPI), которые помогают в достижении стратегических и тактических (операционных) целей:

1. GOP – Gross Operational Profit Валовый доход, прибыль
2. Online Rating Электронные системы определяющие отношение к отелю клиентов
3. Occupancy % Загрузка в % - стратегический показатель, влияющий на прибыль
4. ADR – Average Daily Rate Средний показатель цены в день (сезонность, разность клиентов и тп)
5. REVPAR – Revenue Per Available Room
6. Customer Satisfaction Удовлетворенность гостей (опрос)
7. Advertising ROI Возврат ваших инвестиций

KPI для оценки эффективности управления персоналом:

1. Wage/Salary Cost (заработная плата, %) по отношению к актуальным продажам (vs actual sales) и по отношению к бюджету (vs Budget) – обычно 33-35%
2. Total/Gross Labor Cost (все фактические понесенные расходы на привлечение персонала, %) – все налоги на з/п, все страховые взносы, ДМС и медицинское обследование, питание, обеспечение жизнедеятельности сотрудников, и все налоги на услуги внешних провайдеров
3. Total Labor Hours (общее количество отработанных часов): совокупное количество отработанных часов всеми сотрудниками отдела за отчётный период. Показатель используется для измерения продуктивности (часы к объему продаж) – обычно для rooms 75-80%, F&B 30-35%
4. Event Labor charge-out/Outsourcing (привлечённый персонал): привлечение внешней рабочей силы отслеживается в фиксированной сумме расходов на отработанные часы. Измеряют эффективность привлечённого персонала по двум схемам: относительно собственных з/п, если это возможно, нет – продуктивность – расходы по отношению к продажам по отделам
5. Labor turnover (текучесть персонала, %): количество сотрудников на конец месяца в каждом отделе и совокупно в отеле. Анализируют соответствующие периоды разных лет и годовой показатель
6. Average length of employment (выслуга лет, %): этот показатель актуален только при определенной корпоративной культуре, в крупных сетевых отелях применяется иначе

МОДЕЛЬ СОВОКУПНОГО ПООЩРЕНИЯ

Стратегия совокупного поощрения должна быть согласована с бизнес-стратегией и стратегией HR, чтобы обеспечить достижение целей компании. Оптимальная структура совокупного поощрения может помочь привлекать, мотивировать и удерживать талантливых сотрудников, чей вклад необходим для достижения поставленных перед компанией целей.

Вознаграждения

Денежные средства, выплачиваемые работодателем работнику за оказанные услуги.

Льготы

Программы, которые работодатель использует в дополнение к денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруднику.

Баланс работа – жизнь

Определенный набор конкретных практических форм работы, политик, программ, а также философия организации, которые оказывают активную поддержку сотрудникам в достижении успеха на работе и за её пределами.

Оценка эффективности работы и признание

Оценка эффективности работы включает согласование и последующую оценку действий отдельных работников, команд и всей организации по достижению бизнес идей, ведущих организацию к успеху. Признание особо отмечает действия, усилия, поведение или эффективную работу сотрудников.

Развитие и возможности карьерного роста

Развитие – это обучение, направленное на расширение и углубление навыков и компетенций сотрудников. Возможности карьерного роста подразумевают планирование, которое помогает достижению сотрудниками их целей построения культуры.

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

(напрямую связана с целями)

Доплата – компенсационная выплата, связанная с выполнением работы в условиях труда, отклоняющихся от нормальных (режим работы, дополнительная работа, другие условия труда).

Надбавка – стимулирующая выплата, поощряющая высококачественное или высококвалифицированное исполнение работником своих трудовых обязанностей либо с особыми качествами работника.

Премия – стимулирующая выплата, выплачиваемая, как правило, всем или большинству работников при достижении установленных показателей и условий премирования в целях поощрения достигнутых успехов в работе и стимулирования дальнейшего их роста.

• Прямая сдельная з/п = сдельный заработок + доплаты + надбавки
• Сдельно-премиальная з/п = сз + д + н + премия
• Сдельно-прогрессивная з/п = сз + д + н + п + прогрессивная доплата за перевыполнение норм выработки
• Простая повременная з/п = тарифная ставка + д + н
• Повременно-премиальная з/п = тс + д + н + п
• Коллективная з/п: начисляется коллективу работников (отделу) и затем распределяется между конкретными работниками в зависимости от коэффициента трудового участия каждого (время/базовый оклад)
• Проектная з/п: начисляется за выполнение особо важной или сложной работы в более сжатые сроки, чем было заявлено. з/п по этой системе существенно выше
• Контрактная з/п: устанавливается в срочном трудовом договоре, заключенном между работником и нанимателем, включает в себя различные доплаты, надбавки и премии

Классификация доплат и надбавок:

1. Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда (доплаты за работу с вредными условиями труда, сверхсрочную работу, работу в выходные и нерабочие праздничные дни, работу в ночное время, интенсивность труда)
2. Компенсационные выплаты, связанные с выполнением дополнительной работы (доплаты за совмещение профессий (должностей) или исполнение временно отсутствующего работника, руководство бригадой (звеном), обучение, экспедирование материальных ценностей, межразрядную разницу)
3. Стимулирующие выплаты (надбавки за классность, высокое профессиональное мастерство, стаж, по итогам работы за месяц).

Различия мотиваций:                                          Изменения приоритетов:

10 компетенций, которые будут востребованы в 2020 году:

(прогноз от аналитиков World Economic Forum)

1. Умение решать сложные задачи (Complex Problem Solving)
2. Критическое мышление (Critical Thinking)
3. Креативность (Creativity)
4. Компетенция управления людьми (People Management)
5. Навыки координации, взаимодействия (Communication, Interaction)
6. Эмоциональный интеллект (Emotional Intelligence)
7. Суждение и принятие решений (Judgement & Decision Making)
8. Клиентоориентированность (Service orientation)
9. Умение вести переговоры (Negotiation)
10. Когнитивная гибкость (Cognitive flexibility)

Из списка полностью исчезли «активное слушание» и «контроль качества», уступив место «эмоциональному интеллекту» и «когнитивной гибкости».

Вариант чек-листа опросника сотрудников отеля: