Понятие «сервис» в отношении отеля - важнейший критерий качества его работы. И если сервис находится не на должном уровне, в результате  появляются плохие отзывы, что неминуемо снижает доходность отеля и отражается на его репутации. 

Проблемы с сервисом есть у большинства отелей, даже высококлассных,  независимо от наличия/отсутствия прописанных стандартов. 

Почему же стандарты сервиса не работают? 

Начать стоит с того, в каком виде стандарты материализованы, прописаны для сотрудников, ведь именно сотрудники этот сервис и делают. Ниже приведен список внутренних документов отеля,  ранжированный по степени их эффективности, от меньшей к большей:

• Должностные инструкции
• СОП — Стандартные Операционные Процедуры
• Инструкции и скрипты
• Регламенты

Мой многолетний опыт показал, что в реальности самым эффективным документом является регламент. Как пример приведу реальный, действующий регламент работы ночного официанта.

Секрет его эффективности кроется в том, что регламент разбивает рабочее время сотрудника на понятные этапы с конкретными действиями, с четким указанием времени начала и окончания, а также локации. И если, к примеру,  сотрудник находится вне локации в рабочее время (без допуска менеджера), или допущена задержка с запуском завтрака, при наличии такого регламента вопросы с персоналом решаются быстрее и эффективнее. 

Но, тем не менее, и регламенты не всегда работают в должной мере.  Это обусловлено недостаточной доступностью (после ознакомления их закидывают на дальнюю полку), трудностью восприятия (слишком много текста, сложные формулировки),  отсутствием единого подхода к воспроизведению стандартов в памяти сотрудников (периодического их повторения / проверки знания). Это все значительно усложняет соблюдение этих стандартов.   

Технология «7 / 21 / 1» для наиболее эффективного внедрения стандартов

7 — это  принцип представления стандартов. 

Цифра 7 выбрана не случайно — многочисленными исследованиями доказано, что именно в среднем 7 предметов человек может воспринимать одновременно в единицу времени. По другому это называется «Объем внимания».  Поэтому логично представить стандарты в виде последовательных унифицированных 7 шагов, которые должен сделать сотрудник. 

Например, возьмем реальный стандарт - «Доставка еды в номер». До внедрения технологии «7 шагов сервиса» описание стандарта занимало 3 полных листа текста, где подробно описывались необходимые действия сотрудника, обозначался объем необходимых знаний по процессу и пр. Данный документ на практике работал слабо, т.к. не был структурирован, плохо запоминался и был перегружен излишними деталями.  

Вместо это всю процедуру данного бизнес-процесса разбили на 7 понятных этапов:

1. Звонок. Приветствие. Выявление потребностей гостя.

2. Upsell. Предложение вариаций, дополнительных еды/напитков.  Увеличение среднего чека.

3. Тележка. Заказ сформирован и ушел на кухню. Начинается оформление подачи: приборы, декор, сами блюда.

4. Номер. Тележка сформирована, сотрудник поднимается к гостю. Приветствие гостя.

5. Презентация.  Представление заказанных блюд, их сервировка в номере (при необходимости).

6. Прощание. Уточнение удобного времени забора тележки.

7. Уборка. Забор посуды, передача на кухню.

Подобная технология применима к любым стандартам бизнес-процессов отеля / ресторана. В некоторых несложных процессах можно ограничиться и меньшим количеством шагов. Все действия, а также необходимые фразы / скрипты,  прописываются в каждом шаге. 

 Таким образом, благодаря внедрению технологии 7 достигается:

• единообразие стандартов
• лучшая их усвояемость и запоминаемость персоналом
• фокусировка на важных элементах стандарта
• значительное улучшение контроля выполнения стандарта
• облегчение процесса обучения стандартам 

21 — период обучения и запоминания стандартов

Психологи установили — то, что повторяется в течение 21 дня, превращается в привычку и далее воспроизводится на автомате. Достижение автоматизма важно для того, чтобы сотрудник при работе с гостем не  вспоминал судорожно, все ли шаги он сделал и сделал ли он их правильно, а выполнял все на подсознательном уровне, и все сознание направлял к гостю для обеспечения его комфорта.  

На практике мы это реализовали в  каждом департаменте отеля в виде 5-10 минутных занятий по стандартам на утренних собраниях с сотрудниками в течение 21 дня. 

Ежедневное повторение стандартов в течение 21 дня и нахождение их в открытом доступе позволяет довести их выполнение до автоматизма, что, в свою очередь, значительно увеличивает качество, скорость и гибкость обслуживания гостей. 

1 — частота повторения стандартов. 

Если предыдущее правило 21 дня нацелено на периодическое (как правило, раз в 6 месяцев) погружение во все стандарты департамента, то правило 1 дня — это 15-ти минутные ежедневные тренинги по одному-двум узконаправленным стандартам.  При этом важно не забывать о представлении любого стандарта в виде 7 шагов. 

Запустить процедуру оптимизации стандартов можно, по сути, за один день: 

• Дать задание руководителям департаментов перевести все существующие стандарты    в семь простых понятных шага. 
• Определить время в течение года для 21 дневного погружения
• Выработать расписание ежедневных 15-ти минутных тренингов.   

Как показывает практика, при соблюдении технологии 7/21/1 можно быть уверенным, что по истечении даже одного месяца ваши сотрудники  прекрасно усвоят стандарты и будут безукоризненно им следовать.